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浪莎為何別樣“紅”?(圖)

 “浪莎”用短短10年的工夫創造了業內的“十個第一”，奪得中國馳名商標、中國名牌產品以及國家免檢產品的稱號，成為名副其實的“中國襪王”。2006年，公司斥資兩億元，高調進軍中國內衣市場，計劃用3年時間再造一個“中國內衣大王”。
　　做中國最好的襪子
　　在義烏，車子行駛在前往浪莎集團公司的路上，稍微留意一下道路兩旁，不時有各種關于“浪莎”產品的戶外廣告與你擦肩而過。廣告牌中那句“浪莎，不只是吸引”，又增加了記者的幾分好奇心。
　　來到了總裁辦公室，眼前的景象令人感覺有點不可思議，不是因為它太豪華，而是因為太簡潔，你很難想象一家上百億資產企業集團的老總辦公室是這樣子的。
　　記者眼前的翁榮弟個子較高，偏瘦。隨著話題的增多和深入，筆者漸漸了解了企業的發展歷史和企業成功背后的奧秘，這才意識到翁總的“不簡單”。他的談吐會帶給你激情洋溢的感覺，企業家的大家風范和聰慧顯露無遺。
　　90年代初，翁榮弟取得了一個廣東品牌襪子的總代理權，開始了原始積累過程，用了5年時間建立了自己的全國性批發網絡。
　　這樣前前后后做了近10年襪子生意，有一天他們發現，在國內，西裝、女裝、襯衫、褲子、領帶等都有了名牌，就襪子沒有名牌，而襪子又是一種易耗品，市場需求量很大，于是打定主意開一家襪廠。就這樣，1995年10月，翁榮弟三兄弟在義烏經濟開發區創辦了義烏浪莎針織有限公司。
　　翁榮弟說：“我們之所以投資了襪子這個產業，就是要做中國最好的襪子。”
　　一開始，他們就從意大利引進了1000多臺當時世界上最好的機器。做市場領導者的定位讓“浪莎”高開高走，很快就把所有對手拋在身后。
　　依托義烏小商品市場把產品銷出去，“浪莎”70%的產品放在義烏市場銷售。在當地生產，在當地銷售，“浪莎”占盡了地利。市場高度集中，市場對企業的拉動，加上這么多年的市場經驗和對市場需求的了解，以及當地政府的政策支持，使“浪莎”積累的速度特別快。
　　翁榮弟說：“我們的企業在義烏經濟開發區，一年內，開發區只收衛生費，其他什么也不收。政府領導輕易不上門，一上門就是來幫我們解決問題。企業去參加廣交會，展出費政府給我們補貼一半；我們去人才市場招聘人才，攤位費政府也出一半。這樣就使‘浪莎’迅速壯大。”
　　也就是在這個時候，翁榮弟已經在規劃“襪業帝國”的藍圖。
找到打開國內襪業商機的“鑰匙”
　　說到“浪莎”，廣東大涌絲廠經理周家喜頗為感慨：“‘浪莎’跟我們打交道有十幾年了，最初他們買我們的襪子，但現在已遠遠把我們甩在了后面。廣東人做襪子可以說是義烏人的師傅，如今徒弟卻超過了師傅。除了要佩服義烏商人的膽魄外，許多東西也值得我們反思。”
　　翁榮弟說：“‘浪莎’入市時，國內襪業市場正經歷一個斷層期，市場上充斥著牌雜質次的低檔襪，而高檔襪市場則被日本及香港、臺灣地區的襪子占領。但我們發現這里蘊藏著巨大的商機。”
　　打開這個商機的“鑰匙”，就是“品牌”。
　　創辦企業伊始，翁榮弟就做出了一個具有戰略眼光的決策：要辦就辦最大的企業，要做就做最好的襪子，創立自己的知名品牌。
　　于是，他們請來名設計師設計了“浪莎”商標，又全面導入CI形象策劃，第一個成立襪子模特表演隊；首期全部采用進口設備，到目前僅是設備投入就花了1.2億元。他們還從全國各地聘請了百余名設計、管理、營銷方面的高級人才。
　　“浪莎”堅持品牌、名稱、產品“三位一體”的形象宣傳戰略。
　　尤其是1996年，在一片反對聲中，“浪莎”堅持花了大價錢，在中央電視臺打了襪業企業的第一個廣告。很多業內人士不理解，小小的襪子有必要這么折騰嗎？
　　“我就是要讓消費者一想到襪子，便想到‘浪莎’。”翁榮弟這么說。
　　時間證明了一切。之后，浪莎品牌的知名度迅速提高。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全國的消費者熟悉了，成功地建立了浪莎品牌。因此，“浪莎”避免了低價競爭的惡性循環。
　　義烏“隔壁”的諸暨市大唐鎮，是有名的襪業之鄉。2000年以來當地已簽訂外資項目5個，合同利用外資700余萬美元，而其他行業對襪業的投資已超過1億元人民幣，外貿已成為大唐襪業最主要的增長點。
　　而品牌的核心內容就是品質保證。
　　翁榮弟給記者講了一個例子：大哥翁榮金平時是個文質彬彬、說話和氣的人，但一碰到質量問題就“六親不認”。1996年底，正值銷售旺季，可就在這節骨眼上，幾十萬雙絲襪被發現跑了線筋。雖然這點小問題在別的廠可能算不了什么，但大哥知道后，立即下令將所有產品扣下。他召集起全廠職工，親手點著了火把，將1萬多雙襪子付之一炬。余下的襪子，全部作次品處理，廠里損失了近70萬元。從此，一條“鐵規矩”也形成了———決不讓一雙不合格的襪子運出大門。
　　好質量帶來的是好信譽。如今，許多客商來“浪莎”提貨，連開箱驗收都省了。
　　1997年，企業斥資300萬元從意大利迅速引進了襪機，這幾乎是企業所有的流動資金。面對競爭激烈的襪業市場，“浪莎”卻反其道尋求擴張。如果失敗，風險足以致命。但是，這次冒險成功了。
　　不到3年，“浪莎”就登上了“中國襪業大王”的寶座。
　　僅僅用了3年時間，“浪莎”就提前完成了他的第一個五年計劃，翁榮弟實話實說：沒想到。
　　品牌影響力逐漸提升讓翁榮弟他們嘗到了更大甜頭，2004年宏觀調控時，用“浪莎”這個品牌作為無形資產拿到了銀行貸款。10年來，浪莎從來沒有打過價格戰。因此，那些當年和“浪莎”競爭的企業最終退出了市場，“浪莎”卻還存在，并且越做越大。
　　“就像‘海爾’與‘小天鵝’，價格競爭在他們之間是不存在的。海爾品牌已經在消費者心中建立起來，沒必要進行價格競爭。所以‘浪莎’的襪子定價1塊錢，沒企業敢定價1.1元。很多外企來義烏考察投資襪業，但看了‘浪莎’后，就不敢登陸了。消費者信的是‘浪莎’這個品牌。”翁金弟話語中透露著自信與霸氣。
　　“浪莎”天下無敵的另一奧秘就是在企業原始積累時期建立起來的銷售體系。
　　目前，“浪莎”是第一個在中國組建襪業專賣網絡體系的企業，擁有1000多家專賣店、50000多家商場終端銷售點，從每一個毛細管為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網絡的穩固。而在技術上，“浪莎”一直“引領潮流”，這依靠其強大的“品牌”研發能力。盡管襪業是一個技術含量較低的行業，“創新”依然反復被翁榮弟強調：“沒有研發能力就沒有創新能力。”
　　如今，每天有80萬雙襪子從這里走向市場，平均每周推出一款新產品。
　　“浪莎”引導著國內襪業的新潮流。
“浪莎”依然任重道遠
　　辦公區隔壁就是“浪莎”博覽館，很多游客在此流連忘返。因為在這里，小小的襪子分明就是一部歷史：從上個世紀二、三十年代到五十年代、七十年代的織襪機；從古代襪子到如今納米、環保高新技術襪子等等。
　　翁榮弟說，義烏襪業經過20多年的發展，已經形成以“浪莎”等品牌為代表的襪業名牌群體，品牌效應已經顯現。義烏襪業開始擺脫價格惡性競爭的泥潭。
　　但翁榮弟的憂患意識絲毫沒有放松，近年，廣東襪業開始復蘇，其憑借特殊的地理位置形成與國際潮流接軌的新形態。對此，翁榮弟并沒有回避義烏襪業的不足之處。
　　首先，義烏襪業面臨資源瓶頸。義烏土地資源緊缺，導致一些企業外遷，近年來不少企業紛紛到原材料采購地辦企業。電力、油料也相當緊缺，致使企業開工不足。人才短缺現象嚴重，不僅缺少高級研發人才，而且連熟練工人也開始出現短缺。資源的短缺導致企業商務成本的大幅上升，義烏襪業的價格優勢已經基本喪失。第二，國內外同行的競爭壓力日漸顯現。近的如諸暨大唐正在迅速崛起，遠的如韓國、臺灣的廠商紛紛到義烏或者國內其他地方辦廠，與義烏襪業展開正面競爭。第三，義烏襪業的產品同質化嚴重，導致惡性的價格競爭。即使是“浪莎”這樣的知名品牌也不免被價格競爭拖累，導致利潤的逐步走低。當然，問題的存在表明義烏襪業還有提升的空間，義烏襪業依托市場優勢、品牌優勢和雄厚的產業基礎應該可以續寫輝煌。
　　創業難守業更難，翁榮弟心里很清楚。
　　如何留住人才？如何引入現代管理制度？如何進行創新？如何利用既有的品牌效應使產品多元化，進而探索集團化經營之路？如何走向世界？
　　一連串的問題擺在翁榮弟面前。
　　翁榮弟堅信21世紀人才最貴，也最重要。人才是企業發展的命脈，為此，他不惜重金請人才，目前公司年薪10萬以上的早已超過了10名。翁榮弟不僅靠豐厚的薪水留人才，還靠豐富的企業文化留人才。“浪莎”95%的員工來自全國16個省市10個民族，企業精神的浸潤讓他們把“浪莎”當作一個事業一個家。為了更好地與國際接軌，“浪莎”還在同行業第一個引進國際人才，從美國、日本、意大利等國家聘請了多名專家。2006年3月，“浪莎”再次引入了10名外國專家。“他們在行業內都是多年的資深人士，至少都是在國外大型企業里擔任過總裁、副總裁的人。”翁榮弟對此非常興奮。
　　企業做大后，如何向現代化企業運作轉型，這是“浪莎”要解決的問題。為此，他們提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一個目標”就是爭創世界名牌；“兩個戰略”是穩扎中國、拓展國際；此外“三不標準”、“四項原則”、“五條理念”、“六個化”、“7S”等都成為“浪莎”引入現代管理思想的最佳嘗試。
　　翁榮弟非常重視企業在產品、技術和營銷等方面的創新。為了加強產品開發，“浪莎”專門成立了一個由50多人組成的研發隊伍，并注意加強和中科院、中國紡織大學等科研單位密切合作，他們將可降解的材料引入襪子設計。與此同時，公司還成功整合了世界500強日本伊藤忠公司的海外銷售網絡和世界最大的無縫內衣生產企業以色列特芙隆公司的產品研發資源，并建立了一個占地近千畝的內衣工業園，全力打造一個中國最大的無縫內衣生產基地。
　　“如何利用現有資源，讓‘浪莎’成為百年品牌，這是我們需要進一步考慮的問題。”翁榮弟說，“目前浪莎襪已經成為中國襪業的第一品牌，并擁有一個行內建立最早、最健全的特許經營專賣體系，建有終端專場形象店近2000家，如何利用好這些絕佳的資源優勢，將‘浪莎’品牌進一步延伸、拓展？公司通盤考慮，最終決定對全球營銷網絡進行升級改造，建立涵蓋各種產品為一體的終端集成模式———浪莎時尚生活體驗館，并提出了內裝這一產品集成模型。消費者可在館內享受到從襪品、內衣到家居、家紡等內裝產品的一站式服務，使單一的襪子品牌不斷延伸。而第一步就是啟動‘浪莎’的內衣市場。”
　　為此，公司在“浪莎”、“浪仕威”等原有品牌的基礎上，又推出了“藍色楓葉”、“森態”等子品牌，并邀請了張柏芝、蘇有朋、李小璐當形象代言人，將消費目標對準了白領階層。到2008年，計劃在國內建立浪莎時尚生活體驗館專賣終端5000家，將浪莎內衣做成公司第二大品牌。與此同時，公司在國內首創以企業命名色彩，推出標志色“浪莎紅”，進一步突出企業的整體品牌形象。在同行們抱怨捉摸不透消費者的需求心理時，“浪莎”已經打響了“引導消費”的戰役。
　　作為義烏市惟一取得全國馳名商標的公司，“浪莎”的每一個動作都顯得格外引人注目：從生產內衣到洗滌、化妝等產品的生產，包括正在啟動的金融、醫藥等諸多投資項目。
　　讓產品多元化、通過多個產業支撐集團公司的可持續發展，“浪莎”已經做好一切準備。要管理現代化，也要經營國際化。為了提高在國際市場上的競爭能力，“浪莎”和美國杜邦、法國羅納等國際頂尖原料商一起合作，共同開發國際品牌。
　　2006年浪莎董事會提出在未來的3－5年時間實現銷售100億元的目標，這是擺在公司全體員工面前的重大課題。
　　古人云：不謀全局不足以謀一城，不謀長遠不足以謀一時。目無全局觀念的將軍，即使爭得一城一地，最終難免全軍覆沒；目無全局觀念的棋手，縱然圍得一子一目，最終難免滿盤皆輸；目無全局的領導，雖然獲得短期利益，最終難免丟失長遠。“我最渴望的是，‘浪莎’有一天能屹立于世界襪業之巔，扛起中國民族工業的大旗。擁有超常大局觀的翁榮弟堅定地說。（來源：中國服飾報）