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“浪莎”用短短10年的功夫創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)的“十個(gè)第一”，奪得中國馳名商標(biāo)、中國名牌產(chǎn)品以及國家免檢產(chǎn)品的稱號(hào)，成為名副其實(shí)的“中國襪王”。2006年，公司斥資兩億元，高調(diào)進(jìn)軍中國內(nèi)衣市場(chǎng)，計(jì)劃用3年時(shí)間再造一個(gè)“中國內(nèi)衣大王”。

這是怎樣的一家企業(yè)？領(lǐng)軍人物是誰？夢(mèng)幻般的10年創(chuàng)造如此多的驕人業(yè)績(jī)，奧秘在哪里？

“浪莎”的起步

20多年前，挑著敲糖擔(dān)子，沿街叫賣是義烏人最主要的職業(yè)。1980年，翁榮弟兄弟仨也投入到這古老而傳統(tǒng)的“販賣行業(yè)”，和許多義烏老鄉(xiāng)一樣開始走南闖北，為的是改變?cè)蓉毧嗟纳蠲婷病Ｔ诹x烏與新疆間來回的路上，留下了三兄弟默默辛勞的痕跡。義烏人所特有的吃苦耐勞精神，充分體現(xiàn)在翁氏三兄弟身上。

當(dāng)然，其間也經(jīng)歷了血與淚的考驗(yàn)。1986年，在新疆，他們得知人工飾品十分暢銷，就趕回義烏，向親戚借了幾萬元，備足了貨。時(shí)至年末，西進(jìn)列車擁擠異常，翁榮弟和大哥在火車上站了整整四天四夜。當(dāng)列車駛進(jìn)烏魯木齊車站時(shí)，他們的雙腿已經(jīng)腫得邁不開步。然而，等他們興沖沖地把貨拉到市場(chǎng)，才發(fā)現(xiàn)市面上早已充斥了各種人工飾物，價(jià)格跌了一大截。兄弟仨揮淚賤賣了所有貨物，總計(jì)虧了1萬多元。90年代初，他們?nèi)〉昧艘粋€(gè)廣東品牌襪子的總代理權(quán)，開始了原始積累過程，用了5年時(shí)間建立了自己的全國性批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。

這樣前前后后做了近10年襪子生意，有一天他們發(fā)現(xiàn)，在國內(nèi)，西裝、女裝、襯衫、褲子、領(lǐng)帶等都有了名牌，就襪子沒有名牌，而襪子又是一種易耗品，市場(chǎng)需求量很大，于是打定主意開一家襪廠。就這樣，1995年10月，翁榮弟三兄弟在義烏經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)創(chuàng)辦了義烏浪莎針織有限公司。

翁榮弟說：“我們之所以投資了襪子這個(gè)產(chǎn)業(yè)，就是要做中國最好的襪子。”

一開始，他們就從意大利引進(jìn)了1000多臺(tái)當(dāng)時(shí)世界上最好的機(jī)器。做市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的定位讓“浪莎”高開高走，很快就把所有對(duì)手拋在身后。依托義烏小商品市場(chǎng)把產(chǎn)品銷出去，“浪莎”70%的產(chǎn)品放在義烏市場(chǎng)銷售。在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，在當(dāng)?shù)劁N售，“浪莎”占盡了地利。市場(chǎng)高度集中，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的拉動(dòng)，使“浪莎”積累的速度特別快。

加上多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)需求的了解，以及當(dāng)?shù)卣恼咧С郑虡s弟說：“我們的企業(yè)在義烏經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，一年內(nèi)，開發(fā)區(qū)只收衛(wèi)生費(fèi)，其他什么也不收。政府領(lǐng)導(dǎo)輕易不上門，一上門就是來幫我們解決問題。企業(yè)去參加廣交會(huì)，展出費(fèi)政府給我們補(bǔ)貼一半；我們?nèi)ト瞬攀袌?chǎng)招聘人才，攤位費(fèi)政府也出一半。這樣就使‘浪莎’迅速壯大。也就是在這個(gè)時(shí)候，翁榮弟已經(jīng)在規(guī)劃“襪業(yè)帝國”的藍(lán)圖。

品質(zhì)就是生命

翁榮弟說：“‘浪莎’入市時(shí)，國內(nèi)襪業(yè)市場(chǎng)正經(jīng)歷一個(gè)斷層期，市場(chǎng)上充斥著牌雜質(zhì)次的低檔襪，而高檔襪市場(chǎng)則被日本及香港、臺(tái)灣地區(qū)的襪子占領(lǐng)。但我們發(fā)現(xiàn)這里蘊(yùn)藏著巨大的商機(jī)。”打開這個(gè)商機(jī)的“鑰匙”，就是“品牌”。

創(chuàng)辦企業(yè)伊始，翁榮弟就做出了一個(gè)具有戰(zhàn)略眼光的決策：要辦就辦最大的企業(yè)，要做就做最好的襪子，創(chuàng)立自己的知名品牌。于是，他們請(qǐng)來名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)了“浪莎”商標(biāo)，又全面導(dǎo)入CI形象策劃，第一個(gè)成立襪子模特表演隊(duì)；首期全部采用進(jìn)口設(shè)備，到目前僅是設(shè)備投入就花了1.2億元。他們還從全國各地聘請(qǐng)了百余名設(shè)計(jì)、管理、營銷方面的高級(jí)人才。

“浪莎”堅(jiān)持品牌、名稱、產(chǎn)品“三位一體”的形象宣傳戰(zhàn)略。尤其是1996年，在一片反對(duì)聲中，“浪莎”堅(jiān)持花了大價(jià)錢，在中央電視臺(tái)打了襪業(yè)企業(yè)的第一個(gè)廣告。很多業(yè)內(nèi)人士不理解，小小的襪子有必要這么折騰嗎？“我就是要讓消費(fèi)者一想到襪子，便想到‘浪莎’！”翁榮弟這么說。時(shí)間證明了一切，之后，浪莎品牌的知名度迅速提高。很快，“浪莎，不只是吸引”就被全國的消費(fèi)者熟悉了，成功地建立了浪莎品牌。因此，“浪莎”避免了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的惡性循環(huán)。

1997年，企業(yè)斥資300萬元從意大利迅速引進(jìn)了襪機(jī)，這幾乎是企業(yè)所有的流動(dòng)資金。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的襪業(yè)市場(chǎng)，“浪莎”卻反其道尋求擴(kuò)張。如果失敗，風(fēng)險(xiǎn)足以致命。但是，這次冒險(xiǎn)成功了。僅僅用了3年時(shí)間，“浪莎”就提前完成了他的第一個(gè)五年計(jì)劃，翁榮弟實(shí)話實(shí)說：“沒想到！品牌影響力逐漸提升讓我們嘗到了更大甜頭，2004年宏觀調(diào)控時(shí)，用‘浪莎’這個(gè)品牌作為無形資產(chǎn)拿到了銀行貸款。10年來，浪莎從來沒有打過價(jià)格戰(zhàn)。因此，那些當(dāng)年和‘浪莎’競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)最終退出了市場(chǎng)，‘浪莎’卻還存在，并且越做越大。”

目前，“浪莎”是第一個(gè)在中國組建襪業(yè)專賣網(wǎng)絡(luò)體系的企業(yè)，擁有1000多家專賣店、50000多家商場(chǎng)終端銷售點(diǎn)，從每一個(gè)毛細(xì)管為“浪莎”輸送銷售額。這種“排他性”的方式保證了“浪莎”銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固。而在技術(shù)上，“浪莎”一直 “引領(lǐng)潮流”，這依靠其強(qiáng)大的“品牌”研發(fā)能力。盡管襪業(yè)是一個(gè)技術(shù)含量較低的行業(yè)，“創(chuàng)新”依然反復(fù)被翁榮弟強(qiáng)調(diào)：“沒有研發(fā)能力就沒有創(chuàng)新能力！”如今，每天有80萬雙襪子從這里走向市場(chǎng)，平均每周推出一款新產(chǎn)品。“健康我選擇，時(shí)尚我做主”，企業(yè)正在用“心和新”打造一個(gè)富有全新形象、全新理念的品牌—“藍(lán)色楓葉”。

放眼未來，“浪莎”任重道遠(yuǎn)

浪莎辦公區(qū)隔壁就是“浪莎”博覽館，很多游客在此流連忘返。因?yàn)樵谶@里，小小的襪子分明就是一部歷史：從上個(gè)世紀(jì)二三十年代到五十年代、七十年代的織襪機(jī)；從古代襪子到如今納米、環(huán)保高新技術(shù)襪子等等。

翁榮弟說，義烏襪業(yè)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)形成以“浪莎”、“夢(mèng)娜”等品牌為代表的襪業(yè)名牌群體，品牌效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)。義烏襪業(yè)開始擺脫價(jià)格惡性競(jìng)爭(zhēng)的泥潭。

但翁榮弟的憂患意識(shí)絲毫沒有放松，近年，廣東襪業(yè)開始復(fù)蘇，其倚仗特殊的地理位置形成與國際潮流接軌的新形態(tài)。對(duì)此，翁榮弟并沒有回避義烏襪業(yè)的不足之處。

首先，義烏襪業(yè)面臨資源瓶頸。義烏土地資源緊缺，導(dǎo)致一些企業(yè)外遷，近年來不少企業(yè)紛紛到原材料采購地辦企業(yè)。電力、油料也相當(dāng)緊缺，致使企業(yè)開工不足。人才短缺現(xiàn)象嚴(yán)重，不僅缺少高級(jí)研發(fā)人才，而且連熟練工人也開始出現(xiàn)短缺。資源的短缺導(dǎo)致企業(yè)商務(wù)成本的大幅上升，義烏襪業(yè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)已經(jīng)基本喪失。

第二，國內(nèi)外同行的競(jìng)爭(zhēng)壓力日漸顯現(xiàn)。近的如諸暨大唐正在迅速崛起，遠(yuǎn)的如韓國、臺(tái)灣的廠商紛紛到義烏或者國內(nèi)其他地方辦廠，與義烏襪業(yè)展開正面競(jìng)爭(zhēng)。

第三，義烏襪業(yè)的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。即使是“浪莎”這樣的知名品牌也不免被價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)拖累，導(dǎo)致利潤的逐步走低。當(dāng)然，問題的存在表明義烏襪業(yè)還有提升的空間，義烏襪業(yè)依托市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)應(yīng)該可以續(xù)寫輝煌。

創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，翁榮弟心里很清楚。如何留住人才？如何引入現(xiàn)代管理制度？如何進(jìn)行創(chuàng)新？如何利用既有的品牌效應(yīng)使產(chǎn)品多元化，進(jìn)而探索集團(tuán)化經(jīng)營之路？如何走向世界？一連串的問題擺在翁榮弟面前。

翁榮弟堅(jiān)信21世紀(jì)人才最貴，也最重要。人才是企業(yè)發(fā)展的命脈，為此，他不惜重金請(qǐng)人才，目前公司年薪10萬以上的早已超過了10名。翁榮弟不僅靠豐厚的薪水留人才，還靠豐富的企業(yè)文化留人才。“浪莎”95%的員工來自全國16個(gè)省市十幾個(gè)民族，企業(yè)精神的浸濡讓他們把“浪莎”當(dāng)作一個(gè)事業(yè)一個(gè)家。為了更好地與國際接軌，“浪莎”還在同行業(yè)第一個(gè)引進(jìn)國際人才，從美國、日本、意大利等國家聘請(qǐng)了多名專家。

企業(yè)做大后，如何向現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)作轉(zhuǎn)型，這是“浪莎”要解決的問題。為此，他們提出了“一二三四五六七”的管理理念。其中“一個(gè)目標(biāo)”就是爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌；“兩個(gè)戰(zhàn)略”是穩(wěn)扎中國、拓展國際；此外“三不標(biāo)準(zhǔn)”、“四項(xiàng)原則”、“五條理念”、“六個(gè)化”、“7S”等都成為“浪莎”引入現(xiàn)代管理思想的最佳嘗試。同時(shí)，為了提高在國際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，“浪莎”和美國杜邦、法國羅納等國際頂尖原料商一起合作，共同開發(fā)國際品牌。

2006年浪莎董事會(huì)提出在未來的3-5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)銷售100億元的目標(biāo)，這是擺在公司全體員工面前的重大課題。

古人云：不謀全局不足以謀一城，不謀長遠(yuǎn)不足以謀一時(shí)。擁有超常大局觀的翁榮弟說：“我最渴望的是，‘浪莎’有一天能屹立于世界襪業(yè)之巔，扛起中國民族工業(yè)的大旗。”